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Paul-Emile Taillandier TALENTS-CLES CONSEIL
7 Place du Dôme 92056 PARIS LA DEFENSE

Dans un recrutement, il faut valider certains points incontournables :

- a-t-il le sens de la stratégie ? Le bon commercial est fin stratège, connaît ses objectifs et sa cible et déploie une stratégie et des moyens efficaces  pour les atteindre.
- est-il  à l’aise avec les prospects et les clients ?

- se joue-t-il des obstacles qui se dressent entre lui et sa cible ?

 - s’exprime-t-il  habilement: propos clairs, adaptés à sa cible, imagés...
-  est-il empathique et entre-t-il vite dans la bulle de son prospect ?

-  connait-il son produit tant dans ses forces que dans ses faiblesses ?
- a-t-il du caractère et du pouvoir d’influence ?
- fait-il preuve de patience, calme et pondération ?
- est-il persévérant ?

- aime-t-il vendre, convaincre, conquérir ?
-   gére-t-il bine ses contacts ? le bon vendeur suit son client à la trace,  note tout (téléphone, mail, nom de l'assistante, habitudes, comportement, caractère, intérêt pour le prix ou la qualité, passions... il  le contacte  régulièrement en dehors de toute vente et  tisse des relations long terme en apportant infos et conseil.

-  se tient-il au courant ? Le bon vendeur veille sur les  tendances, repère son client cible dans la presse,  connaît ses besoins, son  contexte, ses concurrents, ses innovations...Merci Internet.

-  organise-t-il son temps ?  Prospection, suivi, reporting,  rendez-vous...  Le bon vendeur optimise ses trajets et limite sa fatigue. Etant donné son autonomie, sait il bien différencier dans l'espace et dans le temps le travail de sa vie privée ?

-  assure-t il  un bon  suivi et reporting ?  Le reporting oriente stratégie, positionnement et  actions pour répondre aux besoins du marché. Sa capacité de restitution de l'information est une carte maîtresse

- prépare-t-il ses rendez-vous ?  La vente difficile  résulte d'une mauvaise préparation.  Le bon vendeur consacre du temps avant le RV,  lit tout sur sa cible en interne et sur internet:  récapitulatif du marché,  comportement des consommateurs, nouveaux outils de promotion disponibles, etc.

 - se présente-t-il bien ? le bon vendeur ne se met jamais au même niveau que son interlocuteur pour ne pas paraître supérieur à lui. Dans le secteur industriel, on ne prête pas trop d'importance au costume-cravate. En magasin, jean et chemise sont souvent de mises Dans une négociation nationale ou internationale, tenue correcte s’impose

 - cherche-t-il le  gagnant-gagnant ? le bon vendeur cherche la réciprocité, l'accord gagnant-gagnant. Franc et honnête il  admet que son offre ne convient pas.  

- s’adapte-t-il en toute situation ? Le bon vendeur est sûr de lui, jamais hautain. Il écoute le  client, se met à sa place,  s'adapte partout, aux situations déconcertantes, il ose, insiste, et se fait respecter.  

- est-il fin observateur ? Le bon vendeur relève le détail,  parle à un client de ses passions mais ne sort pas du cadre professionnel, observe ses habits, son environnement... et adapte son argumentaire

- parle-t-il d’argent franchement ?  Le client qui parle d'argent dès le début n'en a pas. Le vrai client s'informe avant d'aborder le prix, son besoin est plus important que sa dépense. Le bon vendeur  n’attend pas la fin du rendez-vous pour en parler, si le prix ne convient pas, le client est frustré et lui en veut.

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Paul-Emile Taillandier
TALENTS-CLES CONSEIL
 recrutement de cadres & dirigeants à profil rareI
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Lors de la convention Recruitement & Employment Confederation - le Syntec Recrutement britannique - un atelier présentai l’avenir du recrutement en 2020, sous l’angle des comportements des candidats et de leurs attentes. Il s'agit de se mettre à la place d’un recruteur découvrant des candidats ayant une vision de l’entreprise et du travail différente de la sienne. Une nouvelle culture point dans les entreprises anglaises. On s'attache  plus à comprendre la « génération Z » que la précédente « Y » ! Nous rencontrent de jeunes professionnels inquiets sur leurs emplois susceptibles d’être subtilisés par ceux qu’ils jugent bien plus connectés qu’eux. En France des évolutions sont déjà palpables. Des attitudes qui n’appartiennent pas  à la culture « Y ». Rien de scientifique, juste des observations sur le lieu de travail. Le jeune diplômé exige un cadre de travail précis et se plaint du manque de clarté de son manager; sa susceptibilité à fleur de peau rend les séances d’évaluation sensibles. Parmi ces nouvelles tendances, certaines sont liées à la culture « Y », une culture « Y 2.0 », d’autres rompent radicalement avec elle. On appelle cette cullture,  les « Emos », diminutif d’« Émotionnel ». Les sociologues  les nomment les Écho-Boomers, pour rappeler leurs points avec les boomers (dans les modes d’éducation et la place de la famille). Les journalistes, enfin, les étiquettent « Z ». Certains  essaient de lancer la génération « AA »... « susceptible et cynique », à l’instar des « Y » désignés comme « zappeurs et désengagés ». La génération « Z » est opaque, pour les Emos ’être visible sur le Net est naturel et aussi un risque.   Ils retardent autant que possible leur entrée dans les référencements Google et l’accès à la vie privée se fait sans limite à condition qu'on soit  un ami « premium ».  Les « Z » sont lucides ! Ils ne croient  pas la parole d’un manager qui ne sera sans doute plus là au moment de tenir ses engagements. Ils font la différence entre management authentique et vague tentative de manipulation.  Intéressée,  le« Z » se détache  de ses aînés « Y » qui découvraient les réseaux sociaux et la facilité de créer des contacts ou de rassembler des communautés. L'’effet « collection » de contacts s’estompe, les « Z » raisonnent en « gain attendu » de la part de leurs contacts qui deviennent source de connaissances. Se faire blacklister d’une page d’amis sur Facebook incite « l’indésirable » à s’interroger sur son niveau de compétences. « Détaché » qualifie aussi le « Z ». Plus rien ne nous appartient, tout s’emprunte : la planète, la musique, les voitures, et bien sûr, l’entreprise.  Fidélisation, engagement et intégration ne sont bientôt plus d’actualité. Collègues et managers sont devenus aussi temporaires que les contatcs/amis/followers. Emotif le « Z », il a une sensbilité à fleur de peau, l’hyper-susceptibilité par certains, la moindre remarque ou feed-back doit être annoncée avec précaution.  L'Emo choisit  l’entreprise dans laquelle il fait un séjour plus ou moins long, selon ses valeurs et son projet personnel. Les managers « Y » doivent inventer de nouveaux modes de management et de motivation pour travailler avec eux.

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Paul-Emile Taillandier TALENTS-CLES CONSEIL
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Les talents sont le principal atout de l'entreprise surtout en période de crise. A moyens financiers égaux, la différence entre deux équipes vient des compétences de ses membres. Les concurrents à l'affût des signes de démotivation des profils rares espèrent les attirer chez eux. Garder ses talents est prioritaire. Il faut d’abord les repérer.  Les talentueux sont dotés d'un savoir-faire, d'un savoir-être ou d'une expertise difficile à trouver sur le marché.

trouver un talent au sein de son équipe.

Le cadre à talents a été recruté pour des compétences techniques qu’il faut mobiliser le moment venu.

Pour détecter le talent, le plus simple est de le mettre en situation. La nécessité crée aussi le talent, pendant la crise certains se révèlent par leur capacité d'adaptation et leur réactivité.

Conserver les talents : une communication interne très franche, un management de proximité, s’imposent. Les talents impliqués se sentent davantage responsable de la survie de l'entreprise.

Tout dire : transparence, sens du dialogue et visibilité sur le futur réduisent les inquiétudes. La confiance des talents est renforcée ou perdue en cette période, jouer l'ouverture et la franchise les préserve, même pour annoncer une mauvaise nouvelle. Les réunir, leur donner une information identique concrète et précise, créer des lieux d'échanges (séminaires, intranet, journal d'entreprise, etc.), pour répondre à toutes les questions des talents.

Etre disponible : les talents ont besoin d’être rassurés sur l'avenir et de sentir un chef accessible. Durant cette période les comprendre et rester en contact prouve l'importance qu’on leur accorde. La proximité désamorce tout découragement et focalise sur les objectifs communs.

Offrir des opportunités: les talents accordent de l’importance à la formation, ils veulent continuer à apprendre et à se développer. Les besoins n’étant pas forcément les mêmes pour tous, le sur-mesure est indispensable. Un talent ne doit pas s’ennuyer. Au manager d’obtenir des dossiers intéressants pour ses talents et proposer de nouvelles compétences ou de nouveaux projets qui leur font franchir les limites de leur secteur. 

Laisser prendre des initiatives :  en temps de crise le manager veut souvent contrôler davantage. Prudence avec les talents dont le besoin d'autonomie est une source de motivation. Leur donner des conseils et leur laisser le champ pour prendre des initiatives.

Récompenser : tout manager récompense. Un compliment motive les troupes. Il mesure et récompense les prestations objectivement pour que les  talents soient reconnus. Minimiser leur  travail  les fait fuir. 

Erreurs à éviter

Ignorer les rumeurs : le manager présent désamorce les bruits, il stoppe aussitôt une fausse rumeur sur l'état financier de l'entreprise, sinon les talents vont  voir ailleurs comme ceux  victimes de critiques injustifiées.

Ne pas soutenir ses collaborateurs : le manager épaule les talents sinon il les perd rapidement. Il est avec eux encore plus aujourd’hui où le travail est difficile. En équipe on relève les défis et on trouve les solutions. Place aux échanges qui stimulent dynamisme et créativité et  atténue les attitudes individualistes.

Manquer d'exemplarité :le manager montre l'exemple surtout s’il demande des efforts. En période de crise les talentueux mettent encore plus vite en relation discours et actes. Faire donc en sorte que les instructions soient appliquées à tous sans exception

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Luxembourg

The Centre de Recherche Public a public establishment for applied scientific research and technology transfer in Luxembourg, has an opening on a permanent contract basis for its internationally recognized Department ‘Environment and Agro-biotechnologies’ for a senior researcher in viticulture with special knowledge in plant protection.  

The researcher will actively contribute to the research activities in a recently established research group that aims at studying food quality as well as the relation of food ingredients on biomarkers of health, in a ‘crop to consumer’ approach.  He works on research projects aiming at studying the impact of soil (cultivation, cover, humus) and plant protection strategies on grape health and wine quality. He develop an interdisciplinary team approach. Toward this end will be expected to take advantage of substantial opportunities for collaboration within the department, such as with the analytical platforms, as well as outside the department with the national viticulture institute and wine producers. He  should hold a Master degree and 4 years experience in a similar position or a PhD, in viticulture and oenology with competences in the execution of field trials and field observations in vineyards. He should have sound knowledge in grape- and vine-related phytopathological aspects. He must have a record of publications in peer reviewed scientific journals. The ability to work productively in a team environment is an essential attribute. English for scientific exchanges and French for administrative language are a prerequisite; knowledge of German will be considered as an advantage.

Candidates who are interested in the position should send their application by e-mail to reid.nalliat@talentscles.conseil.com

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Le patron cherche un homme ou femme avec des compétences et une personnalité. Le cadre un emploi en phase avec ses compétences et ses aspirations. Les règles   sont au départ plutôt simples. Pourtant dans de nombreux entretiens de recrutement la relation entre patron et cadre est souvent une approche de séduction.

Compte tenu de la rareté du profil qu’il recherche, le patron déploie une énergie extraordinaire pour attirer et motiver le cadre: plans de carrières, formations, package, avantages… l’enjeu est souvent stratégique. De l’autre, le cadre veut  une entreprise pour laquelle il va se donner et qui lui apporte une valeur ajoutée. Dans ce but, en 2010, le cadre  investit, finance lui-même un coach pour être recruté et augmenter ses chances de trouver un job à sa mesure. Au départ, chacun veut séduire l’autre, donc travaille son image quitte à arranger les aspects jugés sombres et vécus comme tels : parcours atypique, changements fréquents de poste, âge "trop" quelque chose pour le cadre, pas de stratégie claire, une situation financière fragile, une place vague dans l’organigramme, une succession « casse gueule »…. pour l’entreprise. Mais la séduction cache de vraies « peurs ». Le patron craint l’erreur qui coûte cher,  le manque d’attractivité par rapport à ses concurrents… le cadre lui a peur de se « planter »  en entretien,  le manque de répartie, le jugement d’un patron…  Alors on montre trop sa face attrayante, on cache ce qui fait peur ou considéré à tort ou à raison comme un point faible, et bien évidemment on y perd en authenticité envers l’autre et soi-même.
Alors se vendre ou se faire acheter ? Etre sincère ou tromper sur la marchandise ? Etre ou paraître ? Rater un contrat ou  commencer sur une fausse base,  sur un malentendu ou de fausses promesses? Construire un relation durable pour le patron comme pour le cadre,  c’est d’abord et surtout rester fidèles à soi-même, respecter ses convictions, ses valeurs et ses engagements.
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Une étude, intitulée Humor as a tool to develop organizations (l’humour comme outil pour développer les organisations), cherche à déterminer comment l’humour peut être utilisé à bon escient dans les entreprises et s’intéresse aux différences d’approche selon les pays.

Les Français et les Italiens aiment rire des autres, mais pas des religions. Américains, Allemands et Japonais apprécient les jeux de mots, beaucoup moins l’humour à connotation sexuelle. L’autodérision est un “sport” britannique, également pratiqué aux États-Unis et au Japon. Sachez enfin que les Italiens sont les seuls à appuyer leur humour de gestes… et qu’ils affectionnent les gros mots, tout comme les Anglais, d’ailleurs.

Dans l’ensemble l’humour est apprécié dans tous les pays du G8, avec un bémol pour le Japon. Dans la gestion des conflits, il permet de faire passer des messages de façon indirecte, et d’en atténuer la brutalité ou l’agressivité. Dans la négociation, il aide à décrocher l’acceptation d’une proposition. Ce peut être aussi un instrument de leadership : grâce aux rires et aux sourires, les dirigeants réduisent le stress de leurs collaborateurs et élèvent leurs performances. L’humour permet d’améliorer la créativité, ’il favorise les “associations mentales inhabituelles”. Attention toutefois : l’humour peut aussi réduire la perception du risque et masquer une incertitude, des tensions au sein d’une équipe ou un manque d’organisation. Et à l’international, mal interprété, il peut même se muer en nitroglycérine.

 Par : Stanislas Noyer le Lundi 27 juillet 2009
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La crise oblige chaque entreprise, chaque institution, à mobiliser l’ensemble de ses ressources techniques, humaines et financières pour répondre aux exigences de compétitivité et de services à fournir. La démarche de management de projet répond  à ces impératifs. Elle impose le respect de méthodes d’organisation avec des outils de planification, de contrôle et d’ordonnancement, outils de management et de communication.

pour en savoir plus  LA GESTION DE PROJET AVEC NET'SFIVE  un réseau d'experts en management de projet
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La demande en dirigeants de transition a baissé en 2009, pourtant l’optimisme demeure. Les entreprises ont besoin d’experts capables du recul nécessaire pour aborder les situations critiques.  D’après le baromètre de l’association Amadeus-Dirigeant, « la demande en dirigeants de transition a chuté d’environ 25 % sur l’ensemble de l’année 2009, par rapport à l’année 2008 », explique Charles Canetti, membre du réseau de l’association
Une chute conjoncturelle 
Charles Canetti met en avant la baisse conjoncturelle du marché avec une chute de la demande  des grands groupes, des PME ou des SSII. « Pour 100% de demandes de dirigeants de transition, au premier trimestre, on estime à 60 % la demande au second trimestre », note Charles Canetti. Les entreprises confrontées aux difficultés financières, au lieu d’investir dans des dirigeants de crise - qui doivent redynamiser les entreprises en corrigeant les erreurs du passé -  sauvegardent d'abord leur trésorerie. « Elles coupent les demandes de ressources extérieures perçues comme des investissements de reprise », souligne encore Charles Canetti. Pourtant, dans les 2/3 des cas, les missions confiées aux managers de transition préservent l’activité des entreprises, de retournement, redéploiement et développement. Le 1/3  restant concerne des missions à connotation sociale.

Les DRH moins touchés

Dans un contexte de licenciement, chômage partiel et organisation,  les managers de transition les plus touchés en 2009 sont  les directeurs généraux et financiers. Les DRH de transition sont  moins concernés. « En général, les entreprises ont besoin de nous pour redresser la barre. Actuellement, nous avons beaucoup plus de demandes de missions d’accompagnement. Nous apportons aussi notre expertise aux entreprises dans leur plan de réorganisation, nous proposons des conseils opérationnels pour les jeunes DRH et nous aidons à stabiliser les équipes... », explique Stéphane Rostand, DRH de transition. Début 2010 la situation reste semblable à celle des derniers mois de 2009, les experts ont confiance en l’avenir de ce métier. Selon Amadeus-Dirigeants, certains contacts laissent espérer une reprise du marché, dès que le climat général des affaires s’améliorera. Stéphane Rostand ajoute : « Ce métier va se développer car de plus en plus de jeunes managers découvrent cette profession et souhaitent la pratiquer ». De quoi assurer la survie et le développement des entreprises.

D’après Emmanuelle Kalfon Focus RH   consultez aussi
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